Aug 26

Vad kännetecknar en riktigt bra VD? Del 3 av 5 – om konsten att engagera

Tags: , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,

Hur skulle det vara om fler VD:ar lyckades riktigt bra med sitt uppdrag?
Om vi drar nytta av erfarenheterna från de som lyckas snabbt?
Och om vi vidgar perspektivet och ser till vad alla i organisationen kan göra för att företaget ska bli/vara framgångsrikt.

I den här artikelserien kan du läsa om fyra beteenden som är särskilt viktiga att behärska
– i min mening inte bara av VD utan av alla som är intresserade av ledarskap och som finns i företagets system. Artikeln är baserad på en stor och mångårig forskningsstudie av framgångsrika beteenden hos VD (CEO Genome).

Den första förmågan handlade om att kunna fatta beslut, nästa om att engagera och få med sig andra.

Del 3 av 5 – om konsten att engagera
Oavsett om vi är VD för ett bolag eller ej behöver vi hjälpsamma partners längs vägen. Tänk på vad du själv vill uppnå – vilka är dina ”intressenter” – vilka behöver du ha runt om dig och samarbeta med för att lyckas med du vill? Tänk om du har den perfekta mixen av engagerade människor med olika kompetenser som kompletterar dig – vad skulle vara möjligt då?

Det finns en stor studie om styrkebaserat ledarskap som är intressant i det här sammanhanget och det är vilka behov följare har. Engagemanget ökar betydligt hos den medarbetare som känner hopp om framtiden (69 % blir mer engagerade då). Att känna trygghet finansiellt – ha jobb framöver och en lön att räkna med – ger 9 ggr ökat engagemang. Tillit och medkänsla ökar också engagemanget mycket. 8 % förmår trots allt vara engagerade även om tillit och medkänsla saknas.

Det är ensamt på toppen sägs det. Så ledsamt egentligen. En annan stor studie (MIT) tar upp hur vanligt det är att VD befinner sig i sin egen bubbla. Här kan du testa om du är fast i bubblan. Av någon anledning får hen inte reda på vad som kan vara affärskritisk information. En rädsla kan finnas att inte störa någon som redan är stressad, har mycket ”på sina axlar” eller som är väldigt svår att nå.

I princip alla chefer och VD:ar jag har coachat under snart 20 år har haft problem att samarbeta med vissa medarbetare, vanligen de som är mest olik VD själv. Många VD:ar kämpar också med att förändra företagskulturen till att bli mer service- och säljorienterad. Andra till att få fler att vara del i utvecklingen av företaget. Många ledningsgrupper består av män i medelåldern som gått på Handels eller Tekniska högskolor. Tryggare, men konstruktivt?

I CEO Genome-studien fann man att framgångsrika ledare var duktiga på att rekrytera nyckelpersoner och på att få med sig medarbetare och övriga intressenter att nå målen och vara med på att skapa värde. VD visade ett genuint intresse av att lära känna och förstå vad de behöver och vad som motiverar dem. Vidare ingav de förtroende att leda sina team till framgång även om det skulle innebära en del besvär.

En mycket viktig förmåga för framgångsrika VD:ar visade sig vara deras förmåga att hantera konflikter. De var inte rädda för konflikter utan var till och med villiga att engagera sig i dem. 2/3 av VD:arna i studien var duktiga på detta. De Identifierar förtalare och deras oro och betänkligheter samt frågar sig hur energin i motståndet kan vändas till något konstruktivt och positivt? De har en förmåga att hantera olika åsikter. Och de förstår hur viktig kommunikation är inklusive kroppsspråket. De kan dessutom vara lugna även under tryck.

De känner sig själva tämligen väl skulle jag säga. De kan hantera sitt tillstånd, sitt humör. De tar hand om sin hälsa och har en balans i sitt liv som gör att de inte skyller på stressen eller tiden som en faktor de själva inte kan påverka. De tar det inte personligt om någon uttrycker en avvikande åsikt. De räds inte heller olikhet utan förstår att använda sig av den energin.

Här i Sverige refererar vi ofta till FIRO-teorin eller IMGD/GDQ när vi talar om gruppers utveckling. Gemensamt är det kritiska att komma förbi konfliktfasen. Professor Wheelan har funnit att så få som 15-20 % av ledningsgrupper klarar det. Om det stämmer även i Sverige så innebär det en stor förlust av både personligt engagemang och produktivitet. En enorm potential om fler lär sig att kunna hantera konflikter!

ÖVNING 
Fundera på ditt eget sätt att hantera konflikter.
Vad lärde dig dina föräldrar – var de goda rollmodeller eller blev det bråk eller tystnad?
Tänk på din senaste konflikt – hur agerade du? Vad skulle kunna vara ett annat sätt?

Energimässigt har vi olika val:
1) vi kan försvara oss och argumentera för vår ståndpunkt, som i en debatt
2) vi kan spela döda genom att vara helt passiva och tysta, genom att undertrycka egna känslor och åsikter
3) eller vi kan fly genom att inte vara närvarande – mentalt någon annan stans (i mobilen t ex) eller fysiskt inte ens på plats.

Utöver dessa tre val som alla är olika sätt att försvara sig
– som vi alla gör när vi känner oss hotade av något nytt eller främmande
– så kan vi också träna oss att vara närvarande, nyfikna och öppna till det som sker.

För dig som är VD
– tänk på din ledningsgrupp – hur olika är ni?
Kommer alla till tals?
Vilken erfarenhet har du av att ha använt dig av era olikheter?
Hur gör när ni har väldigt olika åsikter?
Om ni hade en spelregel för hur ni ska hantera konflikter – vad skulle den vara?

***

Föreställ dig att du leder (eller arbetar) i en organisation där alla har god självkännedom och har lärt känna varandra så väl så att ni väl känner till hur ni kompletterar varandra och vad var och en motiveras av och vill utveckla. Alla har en plats och bidrar till den gemensamma visionen. Alla respekteras för den de är och får uppskattning och uppbackning i sitt kontinuerliga lärande. Då och då går det hett till – engagerade samtal där ni med iver vill få fram så mycket av varandras djupa tänkande som möjligt. När det är motgångar så hjälps alla åt. Ingen blir avskedad av ett misslyckande – istället ser ni snabbt till att lära av det och inte göra om det. Vi hör skratt och då och då firas både små och stora segrar. Hur skulle det kännas? Vad skulle då vara möjligt?

 

Anna Eriksson,
ICF Master Certified Coach
fil kand beteendevetare

Avalona – Executive & Teamcoaching AB
anna@avalona.se, 0733-508 507

Följ med och läs vidare:
Nästa artikel – del 4 av 5 – om konsten att vara proaktiv

Välkommen att prenumerera på Avalonas blogg om du vill ha artikeln till din mail.
Se formulär i hemsidesfoten.

Källor
The CEO Genome Projekt (VD:ars DNA)
14 forskare under ledning av prof Steven N. Kaplan, University of Chicago
samt prof Morten Sørensen, Copenhagen Business School har 2000-2013 har analyserat en
databas på 17 000 c-suite assessment inkl 2000 vd i alla större industrisektorer, olika storlek på bolagen (främst USA). Ett 70-tal intervjuer har gjorts för att testa hypoteser.

Tom Rath & Barry Conchie, Strengthsbased Leadership, (2009)
Tom Rath and Donald Clifton, How full is your bucket? Positive Strategies for Work and Life.
Gallup press, (2004)