Vad kännetecknar en riktigt bra VD? Del 2 av 5 – om konsten att ta snabba och övertygande beslut

Hur skulle det vara om fler VD:ar lyckades riktigt bra med sitt uppdrag?
Om vi drar nytta av erfarenheterna från de som lyckas snabbt?
Och om vi vidgar perspektivet och ser till vad alla i organisationen kan göra för att företaget ska bli/vara framgångsrikt.

I den här artikelserien kan du läsa om fyra beteenden som är särskilt viktiga att behärska
– i min mening inte bara av VD utan av alla som är intresserade av ledarskap och som finns i företagets system. Artikeln är baserad på en stor och mångårig forskningsstudie av framgångsrika beteenden hos VD (CEO Genome).

Del 2 av 5 – om konsten att ta snabba och övertygande beslut
VD har det övergripande ansvaret och är formellt ansvarig för många beslut.
Hur skattar du din egen (och/eller VD’s) förmåga att ta beslut?
Hur går beslutsfattandet egentligen till hos er?

Helt klart är priset högt för de organisationer som har en VD som fattar få beslut och som framförallt fattar dem för långsamt. Medarbetare och ledningsgrupp blir frustrerade och/eller ängsliga. VD blir en bromskloss. Affärer stannar upp, nyckelpersoner slutar.

Ett klassiskt exempel är frågan om vilka som ska ingå i ledningsgruppen. Det är inte ovanligt att VD ärver en ledningsgrupp och att en eller ett par inte fungerar så bra som man skulle önska. Jag har mött många som vill ge dem en chans – det räcker tyvärr sällan. Har även varit med om ett fall då en VD var fast besluten att vilja ha kvar en person som i princip alla avrådde honom ifrån att behålla. Det gick bra, hon är fortfarande kvar då de jobbade medvetet med att förbättra sitt samarbete.

Ett större och mer strategiskt beslut är förstås företagets framtida inriktning & position på marknaden. Förhoppningsvis har ägarna uttryckt och givit direktiv om den långsiktiga inriktningen och styrelsen dragit upp strategier för hur den ska förverkligas i ett 3-5 årigt perspektiv. Beroende på företagsstorlek är VD ibland delaktig i den processen. Styrelsens förmåga att fatta beslut (och att ha fattat beslut om långsiktig strategi) påverkar så klart VD. Hur tar styrelsen t ex emot förslag på förändringar som VD kommer med? Hur lätt är det för VD att uttrycka osäkerhet och be om hjälp? Precis som en medarbetare vill ha gehör för idéer vill VD, ja alla, känna sig hörda och delaktiga.

I CEO Genome-studien var obeslutsamheten en större risk än att ett dåligt beslut fattades. 2/3 med låga poäng på beslutsförmåga sades upp på grund av obeslutsamhet, 1/3 för att de tog dåliga beslut.

Framgångsrika VD:ar är mer beslutsamma (12 ggr oftare) – de tar beslut snabbare, tidigare och med större övertygelse. Ett beslut är bättre än inget beslut alls. Även ett dåligt beslut är bättre än avsaknad av riktning. Rätt tempo är viktigt. De kan inte vänta på den perfekta informationen. När ett beslut är fattat så är det fattat – då arbetar de framåt utan att tveka.

Men det är inte ensam stark som gäller utan de arbetar aktivt med att få in många synpunkter och har rådgivare som de litar på. VD kan ha ostrukturerade möten med 20-30 nyckelpersoner där syftet är att de ska ge andra/sina perspektiv inför viktiga beslut. Alla ges en röst, men inte rösträtt. Konsensus tar för lång tid och kan i sämsta fall leda till den ”lägsta nämnaren” – att sämre beslut än nödvändigt tas.

Inför beslut, motiverar och frågar VD sig: Vilken är inverkan om det går fel? Hur mycket hindrar det andra saker om jag inte fattar detta beslut nu?

VD frigör sig själv genom att inspirera och låta teamen ta egna beslut. De frågar sig vem som bäst kan fatta just detta beslut.  Och de frågar sig om beslutet kan vänta utan att det gör någon större skada. Måste beslutet fattas nu?

Bakom beslutsamheten finns med andra ord ett medvetet arbetssätt som tar vara på den kunskap som finns inom och sannolikt också utanför organisationen (externa rådgivare).

Frederic Laloux har gjort en översikt av hur organisationer utvecklas. Många företag i vår tid och kultur drivs av att vara effektiva – som en maskin som ska optimeras. Det kommer dock fler och fler organisationer som har andra drivkrafter och som mer fokuserar på vision & värderingar, så kallade teal-organisationer (teal är namnet på en färg – blå/grön). I dessa organisationer får alla ta egna beslut efter att ha rådfrågat alla som berörs av frågan. I framtiden kommer sannolikt fler organisationer lita till att alla är ledare och har förmågan att ta beslut – inte bara VD. Att lyssna av och låta sig påverkas är att förstås som ett viktigt steg på vägen.

Ett beslut är ett åtagande. Det kommer snabbt att märkas i en organisation om det finns kraft bakom beslutet, dvs om det följs upp och genomförs eller ej. Det är en integritetsfråga – kan vi lita på den som säger/beslutar något? Professor Michael Jensen har fördjupat sig i den goda effekt integritet (hedra och hålla sitt ord) har i en organisation, läs gärna vidare om det i särskild artikel (se källor).

Förmågan att ta beslut är central för en ledare – vi väljer något efter olika överväganden. Något som vi tycker är viktigt att ägna vår tid och vårt liv åt. Vad har du åtagit dig?
Och du som är VD (eller ägare) – vilken inspirerande framtid vill du att andra ska hjälpa dig att skapa? Hur mycket involverar du andra? Hur snabb är du på att ta beslut? Och på att ändra dig vid behov?

ÖVNING
Fundera på vilka frågor som du går och funderar på och ännu ej har fattat beslut om. Gör en lista. Fråga dig nu vad respektive fråga/beslut handlar om:
1) Är det något som kan lösas nu? Vad har du för alternativ? Pröva att ta ett beslut (ett alternativ i taget) – notera din omedelbara känsla när du får ”svaret”. Vilket alternativ gör dig glad?
2) Är det något som behöver tid för bearbetas för ny förståelse?
3) Är det en fråga du ältar och oroar dig för? Hur hjälper det? Bearbetar du något? Vad är budskapet till dig? Vad är det positiva budskapet?

Vi har tre olika centrum för beslut – hjärnan, hjärtat och magen. Pröva och tänk på en fråga (håll händerna först på huvudet, sen hjärtat och till sist magen) och se vilka olika svar du får!

För dig som är VD – vilka problem tar du upp i ledningsgruppen?
Magnus Larsson, forskare vid Copenhagen Business School, definierar tre olika typer av problem:
1) Kritiska – vid kris som kräver snabba beslut och svar
2) Tama problem – komplicerade men lösbara i linjärt handlande (process finns redan)
3) Stygga problem – komplext utan given lösning. Han menar att de stygga problemen är den typ av strategiska frågor som VD ska använda sin ledningsgrupp att lösa.

***

Föreställ dig att alla i en organisation är ansvariga och med på att utveckla företaget i en viss riktning – något händer, någon får vetskap om något (eller känner intuitivt) som kanske kan utgöra ett hinder eller problem eller en potentiell möjlighet – hen kommunicerar det direkt med den som är ansvarig och åtgärd vidtas. Alla är att räkna med. Tänk om det var ok att uttrycka osäkerhet, att pröva sig fram, att vara en lärande organisation som förstår vikten av kontinuerlig träning av förmågor som krävs i yrkeslivet. Att diverse betänkligheter och kritik är en utmärkt källa för beslut kring vad kan vi prova istället. Vad tror du skulle vara annorlunda då?

Tony Robbins, en känd amerikansk coach, har som vana att applådera alla som är förvirrade eftersom det är ett tecken på att lärande, omstrukturering pågår. Vad håller du på och lär dig just nu? Vad kan du fira?

 

Anna Eriksson
ICF Master Certified Coach
fil kand beteendevetare

Avalona – Executive & Teamcoaching AB
anna@avalona.se, 0733-508 507

Följ med och läs vidare:
Nästa artikel – del 3 av 5 – om konsten att engagera
Del 1 – myter, rekrytering och fyra framgångsbeteenden

Källor:
The CEO Genome Projekt (VD:ars DNA)
14 forskare under ledning av prof Steven N. Kaplan, University of Chicago
samt prof Morten Sørensen, Copenhagen Business School har 2000-2013 har analyserat en
databas på 17 000 c-suite assessment inkl 2000 vd i alla större industrisektorer, olika storlek på bolagen (främst USA). Ett 70-tal intervjuer har gjorts för att testa hypoteser.

Frederic Laloux, Reinventing organizations – en guide till att skapa kreativa organisationer,
Liber (2017)

Prof Michael Jensen, Integrity – without it nothing works (2009)