Vad kännetecknar en riktigt bra VD? Del 1 av 5 – myter och fyra framgångsbeteenden

Känner du någon VD som har fått sparken? Om inte personligen så tror jag att vi alla åtminstone har läst om det i media. I USA’s 500 största företag (Fortune) avgår så många som 25 % ofrivilligt. Och det är dyrt – 112 biljoner dollar i marknadsvärde enligt PwC. Ett VD-byte kostar minst en årslön i avgångsvederlag + rekryteringskostnader och inkörningstid.

Man kan tycka att en VD får leva med denna risk – hen får ju bra betalt. Så många fler är involverade. En styrelse som har hoppats på att hitta den rätta för företagets nuvarande läge och utmaningar. En rekryteringsfirma som har gjort sitt bästa att hitta en matchande kandidat – som har intervjuat, testat och säkerhetskontrollerat. En ledningsgrupp och medarbetare som har hoppats på en ny framtid när väl VD kommit i gång. Aktieägare som hoppas på utdelning. Eller ägare som för första gången lämnar över sitt livsverk till någon utanför familjen. Samarbetspartners som vill ha framförhållning och kunna lita på företagsledningen. Kunder som vill känna att de har med ett bra varumärke att göra. Familj & vänner som direkt känner av hur pass det fungerar eller ej.  Mångas hopp och förväntningar blir inte infriade. Mycket vilar på en VD:s axlar. Känner du igen dig i någon av nämnda kategorier?Varför är det viktigt för dig att VD lyckas med sitt uppdrag?

Tänk om det vore möjligt att minska andelen ofrivilliga avgångar till planerade och överenskomna byten eller ännu hellre till att VD:ar lyckas riktigt bra. Tänk om det vore möjligt att se att VD ingår i en större helhet och att alla inblandade parter kan påverka systemets förmåga att vara framgångsrika tillsammans.

En grupp forskare har i en stor studie (CEO Genome) undersökt vad som kännetecknar VD:ar som snabbt blir framgångsrika. De har funnit fyra beteenden som extra viktiga:

  • Förmågan att ta snabba beslut
  • Förmågan att engagera och få med andra
  • Förmågan att vara proaktiv
  • Förmågan att pålitligt leverera resultat

I följande artikelserie kommer jag att ta upp möjligheterna med att fler förstår och kan använda sig av nämnda beteenden. Jag kommer att utgå ifrån att systemet är större än individen och att det därmed inte bara är VD som har nytta av att kunna agera enligt ovan.

Först några ord om rekrytering. Inte så förvånande fann forskarna att en hel del myter lever kvar. Styrelser för 500 Fortuneföretag tror att en VD lyckas om han har karisma, är vit, lång, har betyg från toppuniversitet, är strategiskt visionär, extrovert och fattar bra beslut under press. En bild som känns tämligen bekant även i Sverige, eller hur?

I själva verket är de som lyckas:

  • något mer introverta
  • alla hade gjort materiella misstag i sitt förflutna
  • endast 7 % hade läst juridik och 8 % hade inte högskoleutbildning
  • högt självförtroende spelade roll för att få tjänsten, men inte för att lyckas med uppdraget
  • 45 % hade minst ett större misslyckat karriärsteg bakom sig

Liknande karaktär fann även Jim Collins,som undersökte framgångsrikt företagande över tid. Han fann att ledarna hade en mix av ödmjukhet och professionell vilja att bygga och utveckla företag som håller över generationer. De var också väldigt duktiga på att inse sanningens allvar utan att tappa tron på företaget. De själva hade inget behov av att stå i centrum – något som Collins fann utmärkte mer mediokra ledare.

Förmågan att komma igen och lära av misstag är väldigt intressant. Given fråga vid rekrytering. Hur stora utmaningar har vi klarat av och hur agerar vi i tuffa lägen? En ledarskapsfråga för alla att fundera på. Svaret säger något om vår villighet att lära nytt. Att misslyckas är en naturlig del av att lyckas. Alla har vi lärt oss gå genom att ramla många gånger och fått hjälp att resa oss upp igen och igen.

Ägarna av ett bolag har, i de fall det finns en styrelse, överlåtit till dem att rekrytera VD. Det är alltså styrelsen som är ytterst ansvarig för att VD får den introduktion och förutsättningar som krävs för att klara av uppdraget. Kommunikationen och förtroendet dem emellan är mycket väsentlig. Hur väl förmår styrelsen att definiera vad som krävs/vem som ska rekryteras? Tror de på myten om den välutbildade medelålders mannen eller har de vidgat sin bild av vem som har förutsättningar att leda ett företag? Hur förstår de sin egen roll i relation till hur det går för VD? Lyckas de skapa en kraftfull struktur och ett konstruktivt sammanhang kring VD?

Med det sagt – låt oss återgå till VD. Vad kännetecknar VD på ditt företag? Vad gör hen som fungerar bra? Vad är din roll och ditt bidrag i sammanhanget?

 Innan du läser vidare – förhandsskatta din egen förmåga 1-10:

  • att ta beslut
  • engagera
  • vara proaktiv och
  • leverera resultat

Vad är du mest intresserad av att utveckla?

Följ med och läs vidare om de fyra förmågorna:
Nästa artikel – del 2 av 5 – om konsten att ta snabba och övertygande beslut

Välkommen att prenumerera på min blogg om du vill ha artikeln direkt till din mail.
Se formulär i hemsidesfoten.

Anna Eriksson,
ICF Master Certified Coach
fil kand beteendevetare
Avalona – Executive & Teamcoaching AB

anna@avalona.se, 0733-508 507

 

Källor:

The CEO Genome Projekt(VD:ars DNA)
14 forskare under ledning av prof Steven N. Kaplan, University of Chicago samt prof Morten Sørensen, Copenhagen Business School har 2000-2013 har analyserat en databas på 17 000 c-suite assessment inkl 2000 vd i alla större industrisektorer, olika storlek på bolagen (främst USA). Ett 70-tal intervjuer har gjorts för att testa hypoteser.

PwC , CEO’s, governance and success. The value of getting CEO succession right. 2014

Jim Collins, Good to great, (2001)